Spis treści:

• Czym jest neuróżróżnorodność?
• Osoby neuroatypowe w pracy – mocne strony i indywidualne potrzeby
• Dlaczego neuróżróżnorodność w miejscu pracy ma znaczenie dla organizacji?
• Neuroinkluzia zaczyna się od rekrutacji
• Jak stworzyć neuroinkluzywne środowisko pracy?
• Rola menedżerów we wspieraniu neuróżróżnorodności w miejscu pracy
• Rola HR w budowaniu neuroinkluzywnej organizacji
• Neuróżróżnorodność a kultura organizacyjna
• Neuróżróżnorodność w praktyce – przykład EY
• Czy neuróżróżnorodność może być przewagą konkurencyjną?
• Jak wdrażać neuroinkluzję w organizacji?
• Podsumowanie – neuroinkluzia jako sposób projektowania organizacji
• Źródła

Wprowadzenie: Osoby neuroatypowe stanowią około 15–20% populacji, a mimo to tylko 49% neuroatypowych pracowników uważa swoje miejsce pracy za dobrze dostosowane do swoich potrzeb, a 38% deklaruje, że firma nie oferuje im żadnych rozwiązań. Neuroinkluzia nie polega na tworzeniu gotowych „pakietów dla ADHD” – jej podstawą jest elastyczność organizacji i uwzględnianie indywidualnego sposobu funkcjonowania każdego pracownika. Co ważne: rozwiązania neuroinkluzywne poprawiają jakość pracy wszystkich zespołów.

Neuróżróżnorodność coraz częściej staje się ważnym elementem dyskusji o przyszłości pracy, zarządzaniu talentami i tworzeniu nowoczesnych organizacji. Nie chodzi jednak wyłącznie o zatrudnianie osób z określonymi diagnozami czy wprowadzanie pojedynczych udogodnień.

Neuroinkluzia oznacza znacznie szersze podejście – tworzenie środowiska, w którym różne sposoby myślenia, komunikowania się, uczenia się, przetwarzania informacji i wykonywania pracy mogą być uwzględniane w codziennym funkcjonowaniu organizacji.

Szacuje się, że osoby neuroatypowe stanowią około 15–20% populacji. Tymczasem polski rynek pracy pokazuje, że wiele organizacji nadal nie jest przygotowanych na różne potrzeby pracowników. Z badania Pracuj.pl „Neurokomfort w pracy i rekrutacji” wynika, że tylko 49% neuroatypowych pracowników uważa swoje miejsce pracy za dobrze dostosowane do swoich potrzeb, a 38% deklaruje, że firma nie oferuje im żadnych rozwiązań w tym zakresie.

Dane te pokazują, że neuróżróżnorodność w miejscu pracy nie jest zagadnieniem dotyczącym niewielkiej grupy pracowników. To temat związany z rekrutacją, organizacją pracy, komunikacją, przywództwem, retencją talentów oraz projektowaniem środowiska, w którym pracownicy mogą efektywnie wykorzystywać swoje możliwości.

Czym jest neuróżróżnorodność?

Termin neuróżróżnorodność został wprowadzony pod koniec lat 90. XX wieku przez australijską socjolożkę Judy Singer. Koncepcja ta zwraca uwagę na fakt, że ludzkie mózgi różnią się między sobą, a odmienne sposoby przetwarzania informacji, reagowania na bodźce, komunikowania się czy uczenia się są częścią naturalnej różnorodności ludzi.

Neuróżróżnorodność obejmuje wszystkich ludzi. Często pojawia się jednak w odniesieniu do osób neuroatypowych, w tym osób w spektrum autyzmu, z ADHD, dysleksją, dyskalkulia, dyspraksją czy zespółem Tourette’a.

Warto przy tym pamiętać, że sama diagnoza nie mówi nam, jak konkretna osoba będzie funkcjonowała zawodowo. Dwie osoby z ADHD mogą mieć zupełnie inne potrzeby, podobnie jak dwie osoby w spektrum autyzmu mogą różnić się pod względem stylu komunikacji, sposobu organizowania pracy, reakcji na bodźce czy preferowanego sposobu współpracy.

Dlatego neuroinkluzia nie powinna polegać na tworzeniu zestawu gotowych rozwiązań „dla osób z ADHD” czy „dla osób autystycznych”. Jej podstawą jest elastyczność organizacji i możliwość uwzględniania indywidualnego sposobu funkcjonowania pracownika.

Osoby neuroatypowe w pracy – mocne strony i indywidualne potrzeby

W dyskusji o neuróżróżnorodności często pojawiają się dwa skrajne sposoby przedstawiania osób neuroatypowych. Pierwszy koncentruje się przede wszystkim na trudnościach, drugi natomiast przypisuje osobom z określonymi diagnozami konkretne wyjątkowe zdolności.

Osoby w spektrum autyzmu bywają przedstawiane jako szczególnie analityczne i niezwykle dokładne, osoby z ADHD jako wyjątkowo kreatywne, a osoby z dysleksją jako ponadprzeciętnie myślące obrazowo.

Takie cechy rzeczywiście mogą być mocnymi stronami niektórych osób, nie są jednak uniwersalne dla całej grupy.

Znacznie bardziej trafne jest podejście oparte na indywidualnym profilu funkcjonowania. Każdy pracownik posiada określone mocne strony, a jednocześnie może potrzebować wsparcia w innych obszarach. Rolą organizacji nie jest przypisywanie talentów na podstawie diagnozy, ale tworzenie warunków pozwalających rzeczywiste mocne strony rozpoznawać i wykorzystywać.

Neuroinkluzia nie polega więc ani na koncentrowaniu się na deficytach, ani na budowaniu mitu neuroatypowych „superpracowników”. Polega na tworzeniu środowiska i sposobu pracy, które pozwalają uwzględniać realne kompetencje oraz potrzeby ludzi.

Dlaczego neuróżróżnorodność w miejscu pracy ma znaczenie dla organizacji?

Znaczenie neuróżróżnorodności wykracza poza obszar różnorodności i włączania. Dotyczy również tego, jak organizacje pozyskują talenty, wykorzystują kompetencje pracowników oraz tworzą warunki sprzyjające efektywności.

Wraz z rozwojem sztucznej inteligencji i automatyzacji rośnie znaczenie kompetencji, których nie można łatwo zastąpić technologią – m.in. kreatywnego myślenia, adaptacyjności, rozwiązywania złożonych problemów czy patrzenia na zagadnienia z różnych perspektyw.

Nie oznacza to, że kompetencje te są charakterystyczne wyłącznie dla osób neuroatypowych. Pokazuje jednak, dlaczego różnorodność poznawcza może być dla organizacji wartościowa. Zespoły, w których funkcjonują osoby o różnych sposobach analizowania informacji i rozwiązywania problemów, mają dostęp do szerszego spektrum perspektyw.

Potencjał ten może być jednak wykorzystany tylko wtedy, gdy sposób działania organizacji nie tworzy barier dla części pracowników już na poziomie rekrutacji, komunikacji czy codziennej organizacji pracy.

Neuroinkluzia zaczyna się od rekrutacji

Jednym z pierwszych miejsc, w których organizacja może nieświadomie tworzyć bariery dla osób neuroatypowych, jest proces rekrutacji. To właśnie na tym etapie organizacja pokazuje, czy rzeczywiście jest gotowa na różne sposoby funkcjonowania kandydatów.

Neuroinkluzywna rekrutacja pozwala ograniczać bariery już na etapie pozyskiwania talentów i tworzyć warunki, w których kandydaci mogą zaprezentować swoje rzeczywiste kompetencje.

Tradycyjna rozmowa kwalifikacyjna często ocenia znacznie więcej niż kompetencje wymagane na stanowisku. Kandydat może być oceniany na podstawie szybkości odpowiedzi, kontaktu wzrokowego, swobody prowadzenia rozmowy czy umiejętności odnalezienia się w nieprzewidywalnej sytuacji.

Jeśli cechy te nie są rzeczywistym wymaganiem stanowiska, mogą powodować, że organizacja nie otrzymuje rzetelnej informacji o kompetencjach kandydata.

Dane z raportu Pracuj.pl

Dane z raportu Pracuj.pl: • 55% neuroatypowych kandydatów uważa assessment center za najbardziej stresującą metodę oceny, • tylko 16% osób neuroatypowych ujawnia swoją neuroatypowość podczas rozmowy z rekruterem, • 28% obawia się, że ujawnienie tej informacji mogłoby zaszkodzić im w procesie rekrutacyjnym, • 32% deklaruje, że brak ofert dostosowanych do ich potrzeb zniechęca ich do aplikowania.

Neuroinkluzywny proces rekrutacyjny nie oznacza obniżania wymagań. Jego celem jest umożliwienie kandydatom pokazania rzeczywistych kompetencji bez obciążania procesu elementami, które nie mają znaczenia dla wykonywania danej pracy.

Praktyczne działania w rekrutacji

W praktyce może to oznaczać między innymi:

• jasne i konkretne ogłoszenia o pracę,

• przejrzystą informację o kolejnych etapach rekrutacji,

• możliwość wyboru formy kontaktu,

• wcześniejsze przekazanie podstawowych informacji dotyczących spotkania,

• wykorzystanie praktycznych zadań, jeśli lepiej odzwierciedlają charakter stanowiska,

• ograniczenie presji czasu, jeżeli szybkość reakcji nie jest rzeczywistym wymaganiem pracy,

• możliwość zgłoszenia potrzeb dotyczących udziału w procesie.

Co ważne, rozwiązania te mogą poprawiać doświadczenie rekrutacyjne nie tylko osób neuroatypowych, ale również pozostałych kandydatów.

Jak stworzyć neuroinkluzywne środowisko pracy?

Rekrutacja jest początkiem neuroinkluzi, ale o doświadczeniu pracownika w organizacji decyduje przede wszystkim to, co dzieje się po zatrudnieniu – podczas wdrożenia oraz w codziennej pracy.

Znaczenie ma sposób przekazywania informacji i definiowania zadań, komunikacja z przełożonym, organizacja spotkań i pracy, możliwość zgłaszania indywidualnych potrzeb oraz dostęp do rozwiązań wspierających efektywność i dobrostan.

Dane o retencji pracowników neuroatypowych

Kluczowe dane: Dane z raportu Pracuj.pl pokazują, że 51% neuroatypowych pracowników zmieniło pracę w ciągu ostatnich dwóch lat, podczas gdy wśród osób neuronormatywnych było to 30%. Pozyskanie talentów to dopiero początek. Organizacja musi również stworzyć warunki, które pozwolą pracownikom efektywnie funkcjonować, rozwijać się i pozostać w organizacji.

Obszary neuroinkluzi w miejscu pracy

Projektowanie neuroinkluzywnego środowiska pracy często kojarzy się przede wszystkim z fizyczną przestrzenią biura – światłem, hałasem, otwartą przestrzenią czy możliwością korzystania z cichych pomieszczeń. To ważny element, ale tylko jeden z wielu.

Neuroinkluzia dotyczy również:

• sposobu organizowania pracy,

• jasności zadań i priorytetów,

• przewidywalności,

• komunikowania zmian,

• liczby i formy spotkań,

• dostępności informacji,

• możliwości korzystania z narzędzi wspierających planowanie,

• elastyczności sposobu wykonywania pracy,

• ograniczania zbędnych bodźców i przerw.

Neuroinkluzia poprawia warunki pracy wszystkich

Interesującego argumentu dostarcza tutaj ponownie badanie Pracuj.pl. 43% osób neuroatypowych i 42% osób neuronormatywnych deklaruje, że potrzebuje ciszy, aby móc efektywnie pracować.

Pokazuje to, że rozwiązania wprowadzane z myślą o różnych potrzebach pracowników nie muszą być użyteczne wyłącznie dla osób neuroatypowych. Neuroinkluzia może poprawiać jakość środowiska pracy całych zespołów.

Jasne instrukcje pomagają nie tylko osobom z ADHD czy spektrum autyzmu. Przewidywalne spotkania z agendą są użyteczne dla większości pracowników. Możliwość wyboru miejsca do pracy wspiera nie tylko osoby wrażliwe sensorycznie. Elastyczne sposoby komunikacji mogą poprawiać współpracę całego zespołu.

Rola menedżerów we wspieraniu neuróżróżnorodności w miejscu pracy

Żadna polityka organizacyjna nie będzie skuteczna, jeśli menedżerowie nie będą wiedzieli, jak stosować ją w praktyce.

To właśnie przełożony najczęściej decyduje o sposobie delegowania zadań, komunikowania oczekiwań, organizowania pracy zespołu czy udzielania informacji zwrotnej.

Menedżer nie musi diagnozować pracownika ani znać szczegółowo wszystkich form neuroatypowości. Powinien natomiast potrafić:

• jasno komunikować oczekiwania,

• rozpoznawać i wykorzystywać mocne strony pracowników,

• uwzględniać różne sposoby wykonywania pracy,

• rozmawiać o potrzebach bez oceniania,

• reagować na sygnały przeciążenia,

• dostosowywac sposób komunikacji i organizacji pracy tam, gdzie jest to możliwe,

• wiedzieć, gdzie w organizacji może uzyskać wsparcie.

Budowanie kompetencji menedżerów jest jednym z kluczowych elementów tworzenia neuroinkluzywnego środowiska pracy. Wiedza o neuróżróżnorodności powinna przekładać się na codzienne praktyki zarządzania, a nie pozostawać wyłącznie na poziomie pojedynczego szkolenia.

Rola HR w budowaniu neuroinkluzywnej organizacji

HR odgrywa szczególną rolę w tworzeniu warunków, które pozwalają neuroinkluzi funkcjonować nie jako pojedyncza inicjatywa, lecz jako element sposobu działania organizacji.

Dotyczy to całego cyklu życia pracownika – od ogłoszenia o pracę i rekrutacji, przez onboarding, rozwój, ocenę efektywności, komunikację i dobrostan, aż po retencję.

Dział HR może wspierać organizację poprzez:

• analizę istniejących procesów pod kątem potencjalnych barier,

• przygotowanie jasnych zasad dotyczących zgłaszania potrzeb i dostosowań,

• rozwijanie wiedzy menedżerów,

• edukację pracowników,

• monitorowanie doświadczeń pracowników,

• angażowanie ich w projektowanie zmian,

• tworzenie rozwiązań dostępnych dla szerszej grupy pracowników, a nie wyłącznie osób posiadających formalną diagnozę.

To szczególnie istotne, ponieważ wiele osób nie ujawnia neuroatypowości w miejscu pracy. Jeśli dostęp do podstawowych rozwiązań zależy wyłącznie od przedstawienia diagnozy czy formalnego zgłoszenia potrzeby, część pracowników może nigdy z nich nie skorzystać.

Dlatego coraz większego znaczenia nabiera projektowanie uniwersalne – tworzenie procesów i środowiska, które od początku uwzględniają możliwość różnych sposobów funkcjonowania.

Neuróżróżnorodność a kultura organizacyjna

Procedury i dostosowania są ważne, ale o doświadczeniu pracownika często decyduje codzienna kultura organizacyjna.

• Czy można otwarcie powiedzieć, że określony sposób pracy nie jest efektywny?

• Czy pracownik może poprosić o bardziej precyzyjną instrukcję bez obawy, że zostanie uznany za mniej kompetentnego?

• Czy różne style komunikacji są akceptowane?

• Czy pracownik może korzystać z rozwiązania wspierającego jego efektywność bez konieczności tłumaczenia się ze swojej diagnozy?

Neuroinkluzywna kultura nie oznacza tworzenia innych zasad dla każdego. Oznacza odejście od założenia, że jeden sposób pracy jest właściwy dla wszystkich.

To także budowanie bezpieczeństwa psychologicznego, w którym zgłaszanie potrzeb nie wiąże się ze stygmatyzacją ani obawą przed negatywnymi konsekwencjami.

Neuróżróżnorodność w praktyce – przykład EY

Jednym z najbardziej znanych przykładów systemowego podejścia do neuróżróżnorodności jest EY Neurodiversity Center of Excellence.

Pierwsze centrum powstało w Stanach Zjednoczonych w 2016 roku, natomiast w 2021 roku model został wdrożony również w Polsce.

EY nie ograniczyło działań do samej rekrutacji osób neuroatypowych. W ramach polskiego programu organizacja dostosowała między innymi proces rekrutacji, onboarding oraz warunki pracy, a także przygotowywała menedżerów i zespoły do współpracy.

To ważny przykład, ponieważ pokazuje, że skuteczna neuroinkluzia wymaga działania na kilku poziomach jednocześnie: procesów HR, organizacji pracy, kompetencji menedżerskich oraz kultury zespołu.

Czy neuróżróżnorodność może być przewagą konkurencyjną?

Neuróżróżnorodność sama w sobie nie gwarantuje organizacji większej innowacyjności, produktywności czy lepszych wyników finansowych.

Potencjalna przewaga powstaje dopiero wtedy, gdy organizacja potrafi stworzyć warunki pozwalające ludziom o różnych sposobach funkcjonowania wykorzystywać swoje kompetencje.

Dla jednego pracownika będzie to możliwość pracy w spokojniejszym miejscu, dla innego jasny sposób delegowania zadań, dla kolejnego większa autonomia albo możliwość otrzymywania informacji w formie pisemnej.

Właśnie dlatego neuroinkluzia nie powinna być traktowana jako kolejny program dotyczący różnorodności.

Kluczowe pytanie: Czy sposób, w jaki działa nasza organizacja, pozwala różnym ludziom efektywnie wykorzystywać swoje możliwości?

Jak wdrażać neuroinkluzję w organizacji?

Coraz więcej organizacji deklaruje otwartosć na neuróżróżnorodność. Kolejnym krokiem powinno być sprawdzenie, jak ta otwartość wygląda w codziennej praktyce.

Warto przyjrzeć się między innymi temu:

• czy proces rekrutacji rzeczywiście pozwala kandydatom zaprezentować kompetencje,

• czy onboarding uwzględnia różne sposoby uczenia się i przetwarzania informacji,

• czy sposób organizacji pracy wspiera koncentrację i efektywność,

• czy komunikacja jest jasna i przewidywalna,

• czy menedżerowie posiadają wiedzę i narzędzia pozwalające wspierać różne sposoby funkcjonowania,

• czy pracownicy wiedzą, gdzie mogą zgłosić swoje potrzeby,

• czy organizacja monitoruje skuteczność stosowanych rozwiązań.

Wdrażanie neuroinkluzi warto rozpocząć nie od pytania: „Ile osób neuroatypowych pracuje w naszej firmie?”, ale raczej:

Właściwe pytanie startowe: „Pod kątem jakimi nasze procesy, sposób zarządzania i środowisko pracy są gotowe na naturalną różnorodność sposobów funkcjonowania ludzi?” To właśnie od odpowiedzi na to pytanie zaczyna się budowanie organizacji, która nie tylko deklaruje otwartosć na neuróżróżnorodność, ale potrafi przekładać ją na codzienną praktykę.

Podsumowanie – neuroinkluzia jako sposób projektowania organizacji

Kluczowe wnioski z artykułu: • Osoby neuroatypowe stanowią ok. 15–20% populacji • Tylko 49% neuroatypowych pracowników uważa miejsce pracy za dobrze dostosowane; 38% – brak jakichkolwiek rozwiązań • Termin neuróżróżnorodność: australijska socjolożka Judy Singer, koniec lat 90. XX w. • Rekrutacja: 55% uważa assessment center za najbardziej stresujący; 16% ujawnia neuroatypowość; 28% obawia się dyskryminacji; 32% zniechęca brak dostosowanych ofert • Retencja: 51% neuroatypowych zmieniło pracę w ciągu 2 lat vs 30% neuronormatywnych • 43% neuroatypowych i 42% neuronormatywnych potrzebuje ciszy do efektywnej pracy • EY Neurodiversity Center of Excellence: USA – 2016; Polska – 2021 • Neuroinkluzia dziala na 4 poziomach: procesy HR, organizacja pracy, kompetencje menedżerskie, kultura zespołu • Projektowanie uniwersalne: procesy uwzględniające różne sposoby funkcjonowania – bez wymogu posiadania diagnozy

Źródła

Pracuj.pl, „Neurokomfort w pracy i rekrutacji, czyli przed jakimi wyzwaniami stajemy jako neuróżróżnorodni w świecie pełnym bodźców”, badanie ARC Rynek i Opinia, 2025.

Pracuj.pl, „Dlaczego warto projektować miejsca pracy przyjazne neuróżróżnorodnym pracownikom?”, 2025.

Pracuj.pl, „Rekrutacja bez przebodźcowania: jak projektować procesy przyjazne dla neuróżróżnorodnych kandydatów?”, 2025.

EY Polska, „Wdrożenie EY Neurodiversity Center of Excellence w Polsce – case study”.

Acas, „Neurodiversity at work – Making your organisation neuroinclusive”.

Fundacja Atypika / Uniwersytet SWPS / EY Neuro-Diverse Centers of Excellence, materiały dotyczące neuróżróżnorodności w miejscu pracy.

Autor/Autorka:

Patrycja Mordziołek – Coachka ADHD, Konsultantka ds. neuroróżnorodności w organizacjach